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用“快时尚”模式降低高库存

2012-07-05 查看数:

正略钧策管理咨询 顾问 张大志


    如今中国服装行业面临主要的问题就是“高库存”,不止是受欧债危机影响的OEM厂商,还包括国内品牌,比如:凡客诚品、美特斯邦威、李宁等。
    分析李宁2007年至2010年的年度报告,我们不难看出库存逐步增加的趋势,2010年库存比2007年增长超过62%。同时,根据港股相关数据,截至2011年6月份,李宁的库存有增无减,已接近10亿。
    高库存不但产生了额外储存和运输成本,还浪费了大量产能。当产能用于生产某款后来被市场证明是滞销的产品时,意味着少生产另一款可能大卖的产品。可以说,库存是吃掉利润的主要因素。本文打算通过系统化分析服装厂商高库存的成因之后,以国外的同类企业作为借鉴,进而为国内厂商提出化解之策。
    原因一:需求逐级放大
    在中国服装行业,每卖出1件商品,生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转,有时还会超出这个比例,由此形成了大量库存。比如:终端客户实际需要100件,零售商认为需要150件,分销商就扩大为200件,反映到生产商时就变成了250件。虽然终端顾客需求量始终并没有很大的波动,但经过零售商和批发商的放大后,订货量就一级一级增加,而且越往供应链上游其订货偏差就越大。这种营销活动中的需求变异放大现象,学界通俗地称之为“牛鞭效应”——开始时的小小挥动,到鞭梢被放大成很夸张的动作。
    原因二:模式导致时间差
    中国服装生产模式还停留在订货会模式,依赖下游分销商而不是消费者提供市场信息。各种服装品牌每年春夏、秋冬两季订货会,企业则通过订货会现场模特展示、导购解说引导客商订货,然后根据订货量,制订安排生产、销售计划。
    这种模式下,真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间,有的能达到120多天。试想如果消费者在某品牌货架上看到的是3个月,甚至4个月之前流行的款式,那么此品牌商品销量低于预期,导致库存积压多半是个必然。
    如果我们问业内人士高库存的成因是什么,得到的回答很可能是“款式的产销不匹配”。笔者曾访谈的一位销售总监就称:“我们当期大力生产的都是上一期流行的样式,永远在追潮流而不是引领潮流!”
    可以说,中国服装企业不缺制造能力、模仿能力,唯独离客户比较远!
    原因三:低估消费者
    近年,经常报道中国影星参加国际颁奖会时与外国影星发生撞衫,即指两个人或更多人在同一场合穿款式相近的衣服。影星是能追求时尚和个性的群体,频繁发生此现象说明中国的服装设计与国际流行趋势基本同步,这是好事情。但是与此同时,还有生产商认为“当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后,可以放到二线、三线城市去卖”,如此只能导致产品的积压——他们忽略了互联网的力量和作用。
    笔者2011年在陕西户县出差,打车时发现司机穿着Kappa就顺口聊了起来。司机师傅说:“衣服去年在本地买的,不是当季流行款,不太满意。”可见对流行的感知已经深入到关中这个不大不小的县城里,微博出现、手机上网等技术的发展,真正碾平了我们的国内外。看轻消费者的下场也许就是失去市场和利润!
    当然,导致库存压力除以上的主要原因之外,还可能有其他因素,而且服装厂商也都推出了相关的政策来消化库存。但是,尽管如此,国内厂商找到方法既治标又治本地解决库存问题才是正道。在此,ZARA的经验很值得参考。
    国内厂商应借鉴ZARA模式
    ZARA既是服装品牌,也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌,1975年创于西班牙,是国内外排名第三、西班牙排名的服装商,在国内外各地超过56个设立2000多家服装连锁店。在过去五六年平均增长都达25%,即使是在2008年欧洲陷入衰退的时候,它第三季度的增长仍然达到18%。。
    以“消费者需要什么样的服装”为经营理念的ZARA值得我们学习的可能是它的“快时尚”模式。所谓“快时尚”,主要包含三方面的含义,即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流。消费者对时装功能性需求远远小于心理需求,时装涉及满足消费者诸如审美体验、自我实现等心理诉求。而快是满足这些诉求的基础。
    在时尚创新模式中,一般公司都参与全程或者从后半程加入,这样虽然成本高、全风险低。ZARA则刚好相反,他的产品设计能在早期推出阶段就能介入并实现小规模生产,继而在接下来的早期主导阶段实现快速生产、快速销售和快速退出。
    此模式业界都看得明白,真正做到则主要基于以下三个方面——快捷生产配送、贴近市场和高效商品企划体系。
    首先,ZARA的产品从设计至门店平均仅14天时间(快国内某些同行10倍)。为此ZARA把西班牙方圆200英里的地下都挖空,架设地下传送带网络连接自己500家代工终端厂。每天根据新订单,把时兴的布料准时送达终端厂,保证了总体上的时间要求。超快速的生产配送流程让款式更新更快、增加了新鲜感并吸引消费者不断重复光顾。
    其次,ZARA总部掌握市场信息的渠道快速而透明。比如分布在国内外的各个门店,他们能实时把销售过程中顾客的意见和想法直接反馈给总部;还有设计团队,他们也把各地捕获到的时尚潮流信息时间进行反馈。如此贴近市场的机制无疑让ZARA的服装始终走在时尚前列。
    第三是高效企划体系,就是我们常说的买手模式。ZARA不完全自己设计和研发,更多是从其他时装品牌发布会寻找灵感。而国内服装也都在模仿却鲜有成功,原因则在于缺乏对商品的积累和相关框架。
    总之,中国服装品牌当下的库存问题不可否认有突发因素的影响,但是更深层次的原因则是结构和模式上的,有效借鉴ZARA公司的 “小批量、快周转、紧追时尚” 模式也许是解决方法之一。在新一轮产业升级转型的大背景下,服装行业受到不小的冲击,相信能继续生存的必然是“真正贴近客户需求、引领时尚和以更短的时间提供产品”的企业。


本文于《投资者报》,作者系正略钧策管理咨询顾问,如需转载,请务必注明公司及作者名称,如需采访、约稿,请联系010-59082963/2979。

 

 

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