咨询顾问如何避免企业管理变革的失败？

一、咨询顾问应对企业的管理基础和发展阶段有一个清晰的认识。处在创业期、高速成长期的企业，它的整个管理体系还没有建立起来，组织忙于应对市场，一天到晚都在变，组织结构图都画不出来，这个时候需要的就是能快速解决问题的人，而不是太专职化的人。当然，如果企业已经相对成熟，组织结构已经相对完整和稳定，而且企业的人力资源管理系统也已经建立起来，那这个时候企业关注的就是每个专职模块的逐步完善，这时需要的就是专职化的人才。

二、看店长有没有追求、有没有胸怀、有没有境界。咨询顾问是想能发挥自己的专职价值，帮助企业解决一些问题，这固然与咨询顾问的能力和专职性有关系，但重要的还是取决于店长，店长有追求，就有主动变革的意识和思维，就愿意接受新理念、新观点；店长有胸怀，就能够用比自己更专职更能干的人，就会包容；店长有境界就会懂得分享，懂得财散人聚，干好了就会得到应有的回报。咨询顾问必须对此作出准确的判断。

三、企业对咨询顾问往往都有很高期望值，希望他们能在短期内帮企业解决一些实际问题，甚至能让企业面貌一新。其实，初的一段时间不管是店长还是其他管理者，对于外来的咨询顾问往往持不信任的态度，尤其在非常现实的民营企业，短期要先解决店长头痛、企业需要解决的问题，然后，在解决问题的过程中逐步牵引企业朝着正确的方向，朝着系统构建的长远方向发展，逐步走出“头痛医头，脚痛医脚”的尴尬。

所以咨询顾问要从战略的高度清楚地知道进入这家企业先应帮着解决什么问题，然后接下来在什么时间做什么样的事，一步一步地具体该怎么做等，都要心中有数，并让店长和其他管理者理解和认同。

不论是做一整套方案，还是先解决几个让店长头痛的问题，都不能只靠咨询顾问自己的专职能力，还要集聚店长的智慧和大家的智慧。这就需要主动加强与店长的沟通，要了解店长的真实意图。店长的意图往往并不十分清晰，而且多是一些点上的少散思考，这就需要咨询顾问借助自己的专职知识和经验把店长思想的亮点找出来，用一根线将少散的“珍珠”串起来，并从理论上进行系统提高，然后将这些思想系统化，让店长觉得这不是你从外面生搬来的东西，而是他自己平时就在思考的东西，只是你把他的思想变得有理论依据，有专职基础，所以他就会认为你很有水平。

很多咨询顾问带着自己所积累的知识、经验甚至工具，帮助一家公司进行变革，并想拿这些东西来改造企业、改变店长，其实这种想法是不现实的，咨询顾问能够影响和改变店长的东西是有限的，不能要求店长要听自己的，如果不听就是店长不专职，水平不高。其实根本不存在店长水平差、员工素质低的问题，只存在你的知识和能力是否适合这家企业的问题。水平低有低的解决办法，水平高有高的解决方案，所谓的专职化完全可以从基础的A B C开始，这样才能找到自己的价值创造点。

咨询顾问的终目的不是去改变店长，而是去帮助他分析问题，厘清问题，并帮店长提出适应企业发展状况的解决方案，这才是真正的价值体现。如果这个价值你体现不出来，那是你自己没本事，而不是企业有问题。作为咨询顾问，重要的是忘掉自我，站在企业和店长的角度考虑问题、解决问题。

作者简介：蔡强   一年到头明略管理咨询总裁， 原美国科特勒管理咨询集团副总裁