如何管理经销商?

2011-01-17 查看数:

做好经销商管理很困难吗?不,很简单。相信您在看完本文后会认同这个观点。但所有看似简单的措施背后都是大量艰苦、繁索的市场工作和学习的积累,正所谓“台上一分钟,台下十年功”相信您在看完本文后,也会认同这个观点。

怕勤偷懒几乎是大部分销售人员的通病,所以经销商管理就搞不好。在化肥行业的现实是,产能严重过剩、产品高度同质化,和其他很多行业一样,这是一个行业面临转型期的集体迷失,大家不知道前面的路到底该怎么走。这样一个背景,给经销商管理带来了很大困难,很大挑战,也给经销商管理提出了更高要求。事实上,在这个时期,不只是把头抬的高高的到“天上”去找出路,也能沉下心来,从营销的基础层面找问题,想办法,把基础做实的,才是高明的企业。例如,现在大家都在谈直营、谈连锁,但似乎忽略了一个问题:只所以连锁直营能在服装、医药、餐饮等等行业成熟起来,有一项重要的基础就是对实战营销体系的探究已经积累了足够的深度和广度,但化肥行业就不是这样。很多企业,很多销售人员还不知道怎么做销售,对于销售管理中的重要一环,经销商管理也是疏于研究,当我们讲农资直营缺乏理论体系的时候,也应当想到农资营销的理论体系同样是缺乏的——母体尚不健康,体弱多病,她能生出健康的孩子吗?

说到经销商管理,往往就会联想到客情,这个对不对呢,对也不对。对与错取决于是否真正理解了客情。这就是我们要谈的个环节:

1、 唯“小客情”论

客情可以分为“大客情”和“小客情”。大客情的当事双方是客户(机构角色)与厂家

(机构角色)的关系状态,决定这个关系状态的核心在于共同成长;小客情的当事双方是客户(个人角色)与厂家的销售人员(个人角色)的关系状态,决定这个关系状态的核心在于人与人之间的认可度,即私交。如果这两种形式相互配合、相互促进,那市场几乎就是“铁板”一块,竞争对手很难插进来,即便遇到实力越过自己的竞争对手,也不会怕,也有办法打败他;但若反之,就糟糕了。

在现实中,很多厂家是喊着大客情的理念,行的却是小客情的事,因为厂家不知道怎么做销售。所谓的大客情,绝不是只仅靠业务就可以实现的,它意味着完善的销售体系,业务员在其中承担了教练和情报员的角色,经销商则是厂家的事业伙伴,各有分工,各有任务;可厂家并不知道怎么做销售,所以总经理把销售交给销售经理,销售经理再把任务摊给各业务,业务们不仅各自为战,还形成了厂家对业务的高度依赖——维系销售网络的力量很大一部分是销售人员与客户的私交,请不要忘记,在产能严重过剩,产品高度同质化的市场上,客户可以选择任何厂家的产品。既然厂家没有的销售方案,包括不知道怎么帮助经销商把市场做大,那么业务员与客户的私交就成了维系网络的重要力量了。

可这里面的问题是:客户甚至可以和业务员成为兄弟,但对厂家的忠诚度永远都是有限的,随时有可能转而经销其他厂家的产品:生日礼物和市场业绩,经销商更关心哪一项?不言自明。

小客情会导致业务给客户做出无法实现的承诺,因为他不知道怎么帮客户销售,只好用厂家的政策套取客户进货,但厂家的政策并不总是很具吸引力的,所以业务会做出无法实现的承诺,反正到时候要么拖延经销商,要么跟自己领导扯皮,真真是吃了这顿不管下顿,终一定是厂家与经销商利益受损;小客情也会让客户反感业务,因为客户觉得业务员只是想尽方法让自己进货,而不能帮自己卖货。这就象只想和美女上床,但不想承担责任。这样的业务缺乏基本的职业素养,但这种业务又太多了,起因是厂家不知道怎么做销售,不知道怎么计划好自己的销售工作,也不知道业务人员该做什么,该怎么培养业务人员。

我曾在网上看到过一篇贴子,标题为《不抽烟、不喝酒的业务怎么做》。从贴子中可以看到贴主的成长经历,他是逐渐走到正途上了,但同时也让人很无奈——抽烟、喝酒凭什么成为做业务的主要能力了?怎么做业务,怎么管理经销商原本是厂家要培训的,要告诉业务员的,但厂家的培训总是不到位,业务的工作全凭自己摸索,于是,业务经不起诱惑步入歧途也是理所当然的了。

要让大客情和小客情有力的配合起来,必须首先发展大客情,厂家把销售计划健全起来,这样小客情才能有正确的位置和作用,否则整个营销系统必然四处充斥着私欲和无法调和的矛盾,终一定是崩盘。

2、 客户的需求是什么

谈到客户需求,很多业务员会讲“收益”,这纯属废话!经商不收益难道白送吗?但凡

讲客户需求是收益的,都是不了解客户需求的。要了解客户需求,首先得分析客户类型,不同类型客户的需求自然不同,且看下图:

上图是一项经销商分析工具,采用了行业经验、信誉度、资金、人脉、技术、经营资源、公司化程度、事业愿境、学习能力、经销本品年限、对本品的态度、本品销售占有12项指标。其中A点,即接近文字点为,圆点即交叉点为差。可在每条线上依具体情况建设5分点或若干分点,每一分点背后都应有具体依据对应,这样,在分析经销商时,就可以在每条线上找到其相对应的点,把各点连起来就画出一个不规则多边形,经销商的类型对直观的呈现出来,能帮助我们分析其需求,及相对应的销售的工作任务。示例如下:

以上示例的经销商A、B是两种常见的类型,A的综合实力强,经销年限短,但看中产品前景,所以虽然产品在其销售中暂时占比很小,依然愿意投入资源运作。这里需要注意的是,如果没有事实能够证明产品的魅力,经销商的态度也会很快冷下来。

B的实力差于A,但在当地拥有丰厚的人际关系基础,这对市场运作是很有利的。而且B对产品较有信心,产品在其销售中占比也较大,这都是有利的方面;但其几乎没有事业愿境,相应的学习能力也很差,属于安于现状的小富即安型。面对这样的经销商,依据其个人性格,要么激发其追求流水、追求出人投地的欲望,要么就巩固、维持合作关系,保持现状稳定发展。

无论是哪种类型的经销商,我们通过上述工具,并结合近期相关信息进行综合分析,都可以找出其不同时期的不同需求,从而对症下药,取得良好成果。

许多业务员不喜欢做案头工作,把案头工作视为“文人搞的理论化的、没用的东西”,其实不然。就象上面讲到的这项分析工具,其实这些指标都装在业务员的脑子里,但没有工具的情况下,遇到实际问题抓住一块想一块,完全的点式思考,连不起线,就得不到正确的结果,甚至有些时候越想越乱。当上级批评业务员“工作不动脑子”的时候,不是说他没有思考,而是没有把相关的因素联系起来分析,看不清全貌当然就不会得出正确的解决方法喽!

3、 核心:做一个好教练

在对业务员的角色建立了正确理解之后,自然会理解业务员应当做什么,以及如何管

理经销商了。

业务员首先是情报员,要以敏锐的眼光搜集各类市场信息,勤下市场,发现市场动态的一手资料,善于利用网络等工具广泛采集信息,懂得与各色相关人等打交道获得其他渠道无法获得的资料,还要善于整理、分析,得出有价值的分析结果。很多业务在工作的时候脑子里是没有问题的,即每天不知道自己要解决什么问题,只是巡查大员般的走走市场、打打电话了事,这种业务纯属废物。只有脑子里有问题,才可能自觉、主动的利用各种渠道探寻解决方法,并且积极(促成实施),天长日久积累出自己的体系,这是有头脑的业务员,前途不可限量。

做一个的情报员是业务工作的基础,有了这个基础业务就可以成为的教练,这就是业务员的核心角色!从这里面,我们就发现了业务应当具备的五种能力:

专职能力:包括产品、渠道、消费者、竞争等市场知识,以及相关政策、法律等环境知识,这是业务员展开工作的重要基础。

沟通能力:有些人认为沟通需要经过所谓专职培训,其实根本不是那么回事。很多时候讲不出来,是因为脑子里思路不清晰,而不是沟通技巧。专职能力和沟通能力是呈正向比例成长的,即专职能力越强,思路越清晰,越清楚怎么跟经销商沟通,反之亦然。当然,沟通成败不仅仅决定于专职能力,还涉及一个重要的因素——真诚,这是我们在后面要讲的。

教育能力:业务员要教育经销商的内容主要涉及三方面:让经销商意识到自己还有很大成长空间,并且按照既定路线与公司合作成长;让经销商知道,自己拥有坚实的合作伙伴,所以应全情投入;持续增强经销商对产品的信息,尤其面临突发危机事件时。

有些培训公司讲什么“催眠”,那都是骗人的鬼把戏。在教育经销商的问题上,业务员应当坚持的核心就是真诚。什么是真诚呢?的教练不会为了自己的荣誉给运动员喂激素,而是全心关注运动员发展,这就是真诚。业务员的眼睛不能总盯着经销商那里自己产品的销售,而是要盯着经销商的生意,想着怎么帮经销商把生意做大。试想,业务员每一次的教育,都是从这个角度出发,怎能不感动经销商,怎能不激发经销商!

有些人单纯的从沟通技巧的角度思考如何教育、指导经销商,这远远不够,而且也行不通,一定要站在经销商的角度,真诚的提出客观、合理的意见、批评,纵然发生争吵,他事后也会明白,无论他文化再低(事实上这与文化无关),他终都会听你的。

指导能力:教练自然要指导运动员训练、比赛,终获得好成绩的。业务员就要指导经销商按照正确的方案运作市场,这里面涉及到两个方面的问题:你光说方案是正确的肯定不顶用,很多时候,你要拿案例说话,而且是你亲身参与,甚至亲自指挥的案例,这才有说服力,也有了指导经销商的资格;如果你要问,那方案执行的个经销商怎么办,个之前肯定没有案例啊,经销商这时迟疑怎么办?很简单,告诉经销商“我来干,你看着我干!”面对这样实干、狼性的业务员,经销商还能说什么,很快就会加入进来,一起干了。

所以,指导经销商不是给点政策、沟通思想、甚或打打电话就搞定的,一定要实干,抓着经销商一起干,就象比赛中的教练与运动员一样,都是参与者,没有旁观者。

决策能力:这可就不仅是技术问题,也是胆略问题喽。你敢替经销商决策吗?你胆于面对上司坚持正确意见,并坚持要求上司支持吗?在农资行业,坐商远多于行商,你要是指望经销商得到一项好方案就立即行动,那就错了。不仅不能坐着等,还要强势推动,对经销商该压就压,该打就打;对上级该顶就顶,该争就争,这才是狼性业务员应有的风范。可能有人会说,上级顶不得哟,顶了这工作也就别要了。要我说,如果真的上级把业务员压的不敢讲真话,那这企业没前途,这工作也没什么意义,趁早换;另外,真正有能力的人,到哪里都会得到肯定,固然有些小人攻击,但这绝不是改变自己的理由,因为这太荒唐了。

业务员的五项基本能力到这里算是告一段落,这里又引申出一个问题:具备了这五项能力的业务员就可以升级为管理者了吗?

在销售队伍中,通常业务主管、经理都是从业绩出色者中选拔的,这就存在误区了。因为业绩好的业务员,也未必具备了上述全部能力,只具备两、三项就把业绩做起来的比比皆是,因为后有公司资源,前有客户需求,这两项客观因素是不能被忽略的。况且,全部具备五项能力的,也不能成为合格的管理者,还有两项能力是对管理者的考核:组织协调能力,以及成熟的心智。敢打敢冲的人未必拥有完善的组织协调能力和成熟的心智,可能在自己的小盘子里,你看他一切都很好,但放到一个大盘子里,他就不知道怎么做了。

业务员要做一名好教练,要掌握产品、市场的各项相关知识,要善于教育和指导经销,

掌握沟通技巧,对经销商既不能一味奉迎,又不可完全压制。该批评时勇于批评,该表扬时不吝言辞,敢于同所有错误的思想、做法斗争到底,但又讲究策略、方法。要关注经销商的生意,帮助经销商在取得生意增长的同时也获得个人综合素质的成长,这样,你的经销商就跟定你一辈子。这是那些只懂得陪吃、陪喝、陪聊的“三陪”业务员永远也比不了的。

,请记住管理经销商的三大利器:

手把手的教

经销商不会干没关系,当惯了坐商干不了行商的事很正常,只要他愿意干好,业务就要手把手的教他,一起下市场,一起研究问题,一起想方案,一起实施,这样下来,没有干不好的市场,也没有管不好的经销商。

抓住他一起干

经销商对方案迟疑也很正常,根本的原因是他不知道怎么干。在这个时候千万不要用政策引诱,那个治标不治本,终是赔了夫人又折兵。所以,一定要抓住他一起干,只要产生一定效果了就告诉他:“你看,没你想的那么难吧,只要干,就没问题”。请记住,只要干就没问题,坐在那想,到处都是问题。

客观、真诚的对话

无论是批评还是表扬,或者贯彻执行公司政策,一定要本着客观、真诚的精神和经销商沟通。所谓客观,就是有理、有据、有节。好些个业务员拿到公司政策或者方案也不多想,直接跑到经销商那,往人家桌上一放,讲“公司政策下来了,你看看”,这种业务员简直是废物!一定要做好准备,就是你自己先把政策或者方案吃透,也要想好经销商会问些什么,如何对答,关键的是一定要想好根据新的政策或者方案怎么样能把市场做好,站在经销商的角度,真切关心经销商的生意,和经销商研究如何利用政策或者方案把市场做好,引导他终信服,这才能让经销商心悦诚服、信心满满的接受,准备再大干一场——这就是真诚。

贺一涛

策划眼,观天下,析变幻,释本源;透解商界种种患惑,神翔万千精彩国内外。贺一涛,一个西北策划人,一个质朴而执拗的策划人,一个奋斗了13年依然饱含理想和激情的策划人,一个视传播策略型策划为已任的策划人,一个热爱策划业的策划人,一个简简单单的策划人。愿结交天下朋友。 手 机:13319213838 小 灵 通:029-81025...

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