家电连锁行业战略剖析

每一个行业，都有其鲜明的特点。随着资本力量不断渗透并参与角逐的市场竞争的一个特点就是在资本的推动下很多行业的规模化发展非常迅速，但由此凸显的矛盾就是规模和效率的脱节。这种规模和效率的矛盾放在家电连锁行业来看又非常鲜明，国美和苏宁的跑马圈地争夺是为了抢夺行业的规模优势，以此来占领行业的规模化发展的战略优势，但如果没有效率与规模结合起来的支撑，规模将很快被**拖垮。

家电连锁行业的规模一直是各连锁企业追逐的重点，但如果不能深入洞察行业的发展趋势和战略方向，家电连锁企业将很快被竞争对手很越。国美为什么会被苏宁快速很越?是其战略错误还是其没有深入洞察家电连锁行业的未来发展?家电连锁行业的战略方向又会走向哪里?

国美：规模背后的**软肋

家电连锁行业的规模战略会如何发展?有了规模会实现行业的出众地位吗?

从国美的大举并购开始，国美的发展曲线一直是靠规模化取胜，无论是门店的数量还是销售额的增长，规模化一直是国美发展的重点。然而，规模化发展掩饰不住净**的弱势，在国美规模不断扩张的同时也暴露出规模化发展的粗放软肋，由此导致国美在2007年的净**就开始落后于苏宁。到2010年上半年经营噌噌往上窜低于竞争对手2.27个百分点，净噌噌往上窜低于竞争对手1.74个百分点。

国美门店扩张：以并购为主的规模扩张战略;

2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络;

2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁品牌及全部网络;

2005年11月，国美收购武汉中商家电品牌及网络;

2005年12月，国美收购江苏金太阳家电品牌及网络;

2006年7月，国美收购永乐电器;

2007年12月，国美全面托管大中电器;

2007年12月，国美收购陕西蜂星电讯;

2008年1月，国美收购陕西大同北方电器;

2008年1月，国美收购大连讯点通讯;

2008年3月，国美控股三联商社;

在黄光裕被拘后，国美股价如过山车般的剧烈震荡，企业面临资金短缺、与银行、供应商关系紧张、品牌形象严重受损，濒临崩溃的边缘。在后黄光裕时代，2009年国美电器以**为导向、以提高单店经营水平为主要增长方式。国美紧接着关闭了大量门店，关掉部分为效益比较差、网络覆盖不合理、未来增长空间不大的门店，同时新增部分旗舰店和好门店，门店数量规模维持1300家或略为增长，2009年国美仅上市公司部分关闭门店就达到了189家。这也说明国美在战略发展上已经凸显了战略规模化迷失的矛盾，追求短期发展的规模化发展掩饰不住背后的**软肋。

从国美的战略发展曲线看，国美的发展靠的就是规模化的迅速扩张，无论是门店数、销售额都远远出众于苏宁，但在噌噌往上窜方面，短期的规模化粗放式发展的劣势也很快显现，效率于是成为国美规模化发展后面临的一大难题。

战略方向：是规模?还是效率?

是先规模后效率?是先效率后规模?抑或是两者兼顾?两种截然不同的战略发展方向已经决定了未来的谁会出众。国美选择的是前者，苏宁选择的是后者，也由此导致国美在净**上落后于苏宁。

与国美规模化发展战略相反的则是苏宁采取了截然不同的策略：在精细化管理的效率基础上加速规模扩张步伐。两家公司的规模差距也在两年间迅速缩小：2008年底,国美集团门店总数出众苏宁488家,而到2009年底,国美集团上市加非上市门店数只出众苏宁259家。2009年，苏宁电器实现对国美电器门店数、营业总腰包不瘦和净**等核心经营指标的全面很越。据中国连锁协会公布的中国连锁百强榜显示，苏宁以1170亿元的销售额，力压国美，成为行业创新品牌。

先效率后规模的发展策略让苏宁很快很越了国美，但未来的家电市场依然面临着百思买、等竞争对手的威胁，以及向三、四级市场拓展延伸的空间。从目前家电市场发展的趋势看，一级市场已经面临发展瓶颈，所以二、三、四级市场正成为国美和苏宁争夺的新战场。按国美目前的发展战略看：“不再简单追求门店数量，聚焦重点市场的集群，着重于地区规模优势，关注规模的系统效益”。还是没有将规模与效率并重的战略进行结合，只是从效率上进行了提升，而对于新增二、三、四级市场的发展潜力，没有提出针对性的发展策略。从这一点看，苏宁的发展战略要胜于国美，其在已经实现效率的基础上更能专注于规模的发展，这种稳健的发展思路相对于国美也占有战略上的出众优势。

规律的重现：百思买的发展曲线

同国美、苏宁的规模化发展曲线一样，在1986年-2000年，百思买进入快速的开店规模扩张期，其店面的数量以每年的27%的速度增长，进入新地区时采取高明入大城市，打开市场、建立品牌，再向周边城市延伸的策略。在这一时期，百思买通过大量开店实现了规模化发展的扩张，使得其营业额从1987年的2.4亿美元增长到2000年的约125亿，年复合增长率达到35%，**从1987年的8百万美元增长到3.47亿美元，年复合增长率达到34%。

但随着百思买规模化的发展，行业的环境也随之发生了较大的变化，行业的增长和竞争对手的发展，使得百思买也面临着巨大的发展战略转变。百思买在规模化发展的基础上开始转向了以门店精细化管理为主，在规模化的同时，兼顾效率的精细化管理，并开始进入国内外市场，百思买走上了规模化发展与精细化管理效率并重的战略之路。

百思买门店扩张：以自建和并购为主，实现规模化快速扩张。

2000年并购Magnolia Hi-Fi;

2001年并购加拿大未来商店，2002年在加拿大开设家百思买商店;

2006年收购Pacific Sales Kitchen and Bath Center,针对精心打造客户，经营个大家电品牌;

2006年并购江苏五星电器，并在中国开设家百思买商店;

(本数据来源于招商**)

与百思买在大举以规模化发展并兼顾效率发展的同时，百思买的竞争对手电路城由于多元化的战略错误，加上没有抓住行业发展的机会，被百思买完全很越：百思买腰包不瘦在2001年很越了电路城，其门店数在2004年很越了电路城，成为全美大家电连锁，规模化加精细化的效率发展战略使得其成功很越电路城，成为行业巨头。

(本数据来源于招商**)

未来走向哪里?

家电连锁行业的特点决定了其必须快速的规模化发展，规模化又决定了其必须兼顾精细化的效率发展。在此期间，无论是大额的采购、产品结构的调整、整合供应链、信息化构建、营销策略的调整及售后服务的不断提升，都是为了支持战略的实施。苏宁在规模化发展的同时，意识到了效率的不足，所以才停止规模化发展的脚步去进行精细化的管理来赢取效率，以实现稳健发展达到很越国美的目标。

电路城和百思买的竞争也是从规模化发展开始，由于电路城多元化发展的战略错误和对于精细化管理的效率忽视和规模化发展的迷失，造成了终败于百思买的恶果。

目前国美面临危机时的短期发展策略基本完成，战略发展方向又重新摆在了面前。2010年9月，国美电器宣布将在继续提升单店经营质量的基础上，实现战略转型第二阶段的核心主线。管理团队将专注于集团门店网络有效扩张，初步集中于五个要地区(京津唐、大上海、四川地区，广东和山东)的发展。在一级市场，加速新模式门店的改造，继续以多种门店形态组合，以开旗舰店、大店和好门店的方式提升总体经营效益;在二、三级市场，国美将更加注重对空白区的网络覆盖，加速有效扩张步伐。

在国内一二级城市家电市场布局即将饱和的前提下，三、四级市场又成为家电规模化抢夺的新焦点。而中电制造商农村扩张计划早在2010年前便陆续拉开，加上 “家电下乡”、“以旧换新”两大新政的强势推动下，未来几年以“沿海地区的三、四级市场，内陆地区的二、三级市场”为主体的农村家电市场，将迎来新一轮的爆发期。

这从正面证明家电连锁市场的未来竞争将是不断优化一、二级城市网络布局，对三、四级市场不断延伸进行规模化发展，苏宁方面则称2010年将在延续一、二线城市匀速开店的基础上，将深入到县、乡等三、四级市场，开300家门店。这更证明中电市场的规模化发展还远未结束。

国美在短暂的关店、提升单店效率的战略也将随着三、四级市场的发展而不断修正，从这点来看，中电市场的规模化发展兼顾效率的战略将持续到三、四级市场的网络布局饱和，中电市场的竞争将逐渐演变为规模加效率，其终考验的将是家电品牌的管理、服务等后续能力。

品牌启示：

1、战略方向。一个企业的发展战略，既需要深入洞察行业规模化发展的市场趋势，又需要兼顾企业的自身的内部控制能力。单纯的去追求规模化的战略发展，而忽视了效率注定要在竞争中失败，国美就是在单纯的规模化发展而没有注重单店的创收能力而迅速被苏宁所很越。

2、行业特点。行业的特点决定了行业的竞争态势和竞争战略。是追求单纯的规模战略还是要考虑行业的竞争对手的发展战略?对于未来的发展至为重要，无论是规模化发展还是追求效率的精细化管理，都是为了抢夺在行业的出众战略优势，单纯的凭一个因素去妄图在竞争激烈的市场竞争中很越更是难上加难。

3、竞争状态。一个行业的竞争，和竞争对手采取的战略和策略息息相关，是埋头按照自己的战略盲目前行?还是根据行业的竞争特点和竞争品牌的战略变化而变化?那些单纯靠一个因素生存、发展的企业，都会落败于整个行业的发展和竞争品牌的发展。

4、规模战略。当下，在资本力量的推动下，规模化发展成为很多行业的战略方向，无论是家电行业、教育行业、母婴用品行业还是B2C类网站，都在为了追求规模而去发展规模，忽视了整个规模后的效率问题软肋，结果就是导致了很多品牌在规模化发展后迅速陷入资金链深渊，直至消亡。