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连锁药店转型--供应链

2012-04-06 查看数:

中国连锁药店杂志采访北大纵横医药合伙人史立臣

【背景】

目前国内药房为了推进多元化,纷纷在供应链一端发力,不惜在到国外去跨界采购,大力引进保健品与化妆品等非药品,打赢转型这一仗,或许供应链是站。

我们喜欢模仿屈臣氏,屈臣氏的自有品牌走感性路线,利用吸引人的包装及买赠来吸引顾客。如果我们也跟屈臣氏一样,不从产品品质切入,那从供应链一端就输掉了,创新也只能是昙花一现。

目前,药房在积极转型,但显得势单力薄。而药店转型,不能是一个人在战斗,国内的药企不应只是旁观者。其实在日本超级药店崛起的背后是有一批本土药厂的支持:

在1967年,日本出台了对传统药店相当不利的禁止销售治疗用药品政策。那时候,也对药厂也推出了诸多规约性制度,如,禁止治疗用药品刊登广告,药品副作用监督条例实施,这促使相当一批中小制药企业转而生产保健食品与化妆品,为药店转型提供了商品条件。

中国连锁药店张勇:

目前药店处在转型期,大势所趋,但略显势单力薄,目前,您感觉目前的药企在药店转型过程中扮演了足够的角色么?

北大纵横史立臣:

药企现在自顾不暇

现在药企的日子也非常难过,一方面国内的药企自身的研发能力非常弱,导致药企都集中在仿制药上,同质化竞争激烈,中国现在有4000多家药企,超过一半的企业年销售额不超过5000万元,使得医药购销领域混乱,恶性竞争时常发生。同质化竞争的结果就是拼价格,拼价格的结果就是很多药企要出局。另一方面新医改的政策未来和现状都让药企无所适应,而且每个省的情况又不尽相同,一省一况已经让药企精疲力竭。所以,药店的转型和发展不能依靠药企了。

药店转型,只能依靠自己

多年来药店在药品销售的价值链中一直感觉良好,因为是药品销售的终端,对药企的产品从来是颐指气使,上架费,促销费,店面拓展费,店庆费等等,这让双方从来就没有成为真正的战友。由于以前药店处于受药企尊崇的地位,于是,惰性和不思进取的情况就在很多连锁和单体药店中产生。以至于在新的市场环境和政策环境下,药店的转型显得无所适从。

这些之前的隐患导致了药企的发展和变革并没有考虑到药店的未来,双方在很多时候是一种博弈状态,这种情况下很难形成患难兄弟。

由于药企已经自顾不暇,所以,药店的转型还是要靠自己。

药店要怎样转型?

现在药店的经营人士讨论的很多,但是我觉得药店转型不能仅仅是依靠产品经营的转型,还要思考创收模式的转型。

现在药店转型讨论多可以分为以下几种:

1. 社区综合性药店:依托社区,形成常用药品、药妆、家用医疗器械、保健食品。

2. 药妆店:药妆、与药妆相关的医疗器械、保健食品、OTC和部分美容产品。

3. 健康药店:凡事涉及到日常保健和美容的都可以包含进来,药妆、美容产品、特色健康增值服务、保健食品、运动器械、家用自我治疗医疗器械、美容器械

4. 成人用品店:常用药品、计生用品、成人用品、保健食品

5. 综合店面:日用品,常用药品、药妆、保健食品、家用医疗器械、美容产品

上述的几种药店转型更多的是从产品角度思考,我认为这些虽然有很大的借鉴作用,但是,还可以做更深入的思考,就是从创收模式转型。

药店的创收模式转型就要不仅仅思考经营什么产品,而是更重要的考虑怎样持久的创收,并做成品牌,如果单纯的从产品考虑,把药店做成杂货市场,未免得不偿失,毕竟药店从初期的或者老百姓的心目中定位不是杂货市场。

所以,从创收模式上,还是要考虑药店的定位。

我并不赞同一些人说的药店以后不卖药是趋势,我认为这在中国一定时期内行不通,药店不卖药可能是一些其他的现象,但是,在中国,在未来20年内,基本不可能。原因有三:一是中国的医改之路已经走过了十几年,步履艰难,大部分计划的事情都还没做,那么我们可以预测一下,是否还需要20年才能走出有中国特色的成功的医改之路。二是中国的国情,不同的区域有不同的情况,不可能一刀切。三是国人的购药习惯,医院或者诊所看病,药店购药,或者是常见病种直接到药店购药,自我诊疗,这一点短时间是没法改变的,十几年来,这种习惯不仅没有弱化,反而越来越强化,这可能是医院治疗费用越来越高,或者消费者自我诊疗的能力提高造成的。

所以,我认为,未来一定时期内,药店的定位还是会以销售药品为主,尤其销售otc产品,其他产品为辅。

从表面看,药店的转型有些孤单,或者势单力薄,但是任何事情都不是孤立的,药店转型也不要孤立起来。我认为药店转型要从以下几个方面全面考虑:

1.从政策变化出发:跟随医改进程,随时调整战略战术。要医药分家,那么谁来承接药品分家后的销售?我认为医药分家不可能简单的指定医院用药销售点,如果这样就没有实际医药分家的意义了。这是政策资源,现在的连锁药店和单体药店如何抓住?

2.目前基本是诊所和药店分离,各自为战,那么未来可不可能形成联合经营?或者连锁药店发展出自己的门诊?值得注意的是这和坐堂医不是一个概念。

3.既然社区医疗和新农合医疗体系未来将以销售基药为主,而基药要不是这两个医疗体系的兴趣所在,那么药店有多少可能借助这两大政策平台形成自己的新的创收模式?

4.连锁药店能不能考虑根据不同的区域竞争情况形成不同区域的特色药店?比如某区域综合药店竞争激烈,那么就不要在这里开设综合药店,可以开设专营药店,比如成人用品店,专科药品店,健康店等等。

5.在药店经营日用品我不赞同,但是为什么不把药店开进大型超市里面呢?我家附近有家连锁药店,开始销售情况很一般,后来隔壁开设了一家较大的超市,购物人群出现了共用情况,到现在为止,就出现了两种趋势:一是附近药店的客流量和销售额明显下降,二是这家连锁药店销售情况一路上升,每天人头攒动。

6.鉴于新GMP 的推进和国内药企未来集中度提高,将有大批的药企失去市场竞争能力和药品生产资格,这些企业将从生产药品转向保健食品和药妆的生产,药店尤其是连锁药店可以借机早就自有品牌产品,并和这些企业形成长期的战略联盟伙伴关系,共同发展。甚至有可能这些失去药品生产资格的企业将成为大型连锁体系的生产基地。

7.创收模式的改进:

1)药店可以做健康领域的投入,形成新的增加收入点;

2)药店可以形成自己的品牌产品,让顾客有从厂家直接购药的感觉;

3)和政策资源结合,形成稳定持久的创收模式;

4)改变急功近利的营销模式,更多的为顾客考虑,改观顾客对药店的信任,形成居民可以信赖的健康和自我医疗的中心;

5)区域区隔的专职化定位:不同区域形成不同的特色药店。

6)通过管理提升来提高药店的增加收入水平,连锁药店的管理从十几年前的国字姓一路悠然走来,没有变的更好,反而水平越加的变低,从以前不热情,到现在以忽悠消费者为主要形式,让消费者进入到药店就像进入到忽悠窝子,要小心再小心。

中国连锁药店张勇:

近几年,OTC市场这几年比较沉寂,或许由于药店日子不好过,也会一定程度上会影响OTC产品的生意。据您分析,OTC市场面临哪些困境?这与药店的困境有何相关性?

北大纵横史立臣:

说到otc就不得不说一下OTC在中国销售的和认知的情况。那么什么是otc? OTC(Over The Counter)非处方药物,我国卫生部医政司是这样定义的:它是消费者可不经过医生处方,直接从药房或药店购买的药品,而且是不在医疗专职人员指导下就能安全使用的药品,即不需要凭借执业医师或助理医师的处方既可自行选购、使用的药品。

目前药店虽然已经形成OTC专柜了,但是实际消费者购药中,药店并没有按照OTC的管理办法销售,更多是引导消费者购买利润较高的新特药或者利润较高的处方药产品。这直接导致了纯粹的OTC市场销售不明显,顾客认知度低。只有真正实行处方药管理办法,处方药必须有医生处方才能购买的时候,OTC的市场潜力才能正在体现出来。

我们可以梳理一下OTC的困境:

1)由于对OTC和处方药购销的管理不到位,导致OTC市场认知的迷失和失去了政策的支撑。这一点是OTC产品的困境。

2)渠道混乱,价格混乱,品牌的忠诚度不高。

3)OTC生产企业连续操作这些年市场后,感觉到了OTC的市场增加收入点低,市场无法操控,兴趣在减弱。

4)品牌OTC对于药店来说,利润低,非品牌OTC消费者又认可度不高,对药店来说形成销售两难的境地。

我们再来看一下药店的实际困境:

1)现实的和未来可预测的创收水平和能力在明显降低。

2)社区和新农合由于医疗覆盖的极大,可报销产品直接降低了药店的产品范围

3)基药实施后,药店经营基药基本没利润。

4)药店创收模式大同小异,同质化竞争激烈。

5)药店经营不能和政策、市场和、及顾客需求有效对接。

从OTC和药店的各自困境来看,其实不外乎都有共同的因素:政策和市场,所以说,二者是息息相关的,彼此的发展都是相互依存的,OTC现在和未来的主要销售就是药店。

未来的药店经销的药品可以划分为:OTC和处方药;可报销药品和不可报销药品。

对于OTC,随着政策和管理导向的推进,会逐步的进入正常的管理状态,这样,品牌OTC产品就会成为OTC的消费主流。

对于处方药,药店要尽可能的和诊疗单位联合,形成出方和购药一条龙服务体系,充分链接社区、新农合和医院的医疗体系,更要和医保体系形成对接。

对于可报销产品,虽然利润较低,但这是吸引顾客上门的关键,也要重视起来,同时这也是和政策对接的基础。

对于不可报销产品,要正确的引导消费者购买,不要靠忽悠,失去消费者信任的药店不会长久。

药店经营OTC形成自己的品牌,这对药店的未来发展意义至关重要。

中国连锁药店张勇:

您也提到帮助一些企业对终端重新定位和设计,这根目前药店的转型有关么?

北大纵横史立臣:

北大纵横医药团队做了很多的药企医药营销管理咨询项目,这些医药营销管理咨询项目几乎都涉及到药企对终端的拓展、覆盖和管理,因为医药工业是药品供应链的前端,药店和其他终端是供应链的终端,二者唇齿相依。药企对终端非常重视,药企对终端的管理主要包括:根据药企的实际情况确定药企进入那些终端、终端甄选的指标体系、区域市场布局、进入不同种类终端的产品结构、终端拓展的计划和时间表、终端拓展和管理的人员招聘、终端人员培训、终端拓展和管理的监管等等。上述这些都是药企从自身角度来思考问题,目的是坐实终端营销。由于医疗终端将根据政策发生重大变化,药店终端将成为药企的终端选择中的重中之重。

比如我们做药店类产品,就要考虑到药店未来的发展趋势,竞争态势和产品规划。现在营销做得好的药企对药店终端是有选择的,那些药店适合药企的产品,那些不适合,都要经过相关指标的设定进行甄选。由于很多药店管理者本身对行业的思考有限制等原因,很多时候我们会协助重要目标药店进行简单的产品结构梳理,告诉药店,根据其所在的区域适合经营那些产品,甚至在沟通过程中帮助药店简单梳理一下其未来发展的战略。

其实药店作为接近消费者的终端,应该更加了解政策态势,更加了解销售者心里,更加了解本地市场的竞争态势,更加熟知本地的营销资源。这些做到了,才能更好的规划自己的创收模式,才能按照合理的规划来和医药工业和医药商业对对接适合自身的产品结构,毕竟药店的数量要远远大于药企的数量,药企的选择余地也远远大于药店的选择余地。

看清政策,看清市场,看清消费群体,看清药店竞争态势,根据这四个看清,构建适合自身的战略规划才是药店未来发展的成功要素。

中国连锁药店张勇:

药店转型不应只是一个人在战斗,OTC药企如何抓住机遇,顺应而为?我们也相信中国的OTC企业会在转型过程中有所作为,但不一定与日本药企一样去生产化妆品,因为大家的背景和资源不同,您判断我们的OTC行业会有哪些“中国特色”?

北大纵横史立臣:

因为otc是很多药企的主要产品结构之一,所以药企会在OTC上下大工夫进行规划。随着对OTC管理和医改政策的逐步推进,药企对OTC品牌发展和产品结构会有所调整。仿制药大批到期,也会加剧OTC的竞争,所以,很多药企都会有大动作调整不同区域的产品结构,这对药店来说正是很好的与药企进行产品和发展对接的时刻。

如果新GMP真正严格的实行,会有一批医药企业失去药品生产资格,这些失去药品生产资格的药企要么被收购,要么破产,要么转产做药妆甚至化妆品。

至于OTC行业的中国特色,这个不好讲,因为很多东西都是借鉴其他的模式,至于学的像与不像,很难判断,学的不像,就是有中国特色,学的像,就是照搬照抄。

我觉得首先,双跨品种会逐步消失,因为双跨品种已经失去了政策支持和市场竞争的实际意义。二是对OTC的管理,始终没进入正规,渠道混乱、价格竞争激烈、OTC的销售和使用缺乏监管都是目前中国OTC的特色。

6. OTC药企顺应药店转型的成功关键点是?

是产品:有了好的产品才能有好的市场,才能跟随药店转型形成双赢的局面。

第二是抓住机会:有了好的产品后,抓住好的机会,根据不同市场制定不同的策略,将产品推向目标消费群体。

第三是要有好的策划:产品有了,机会有了,但是没有好的策划一样不会成功。

第四是要和消费群体进行有效对接:消费者需要什么样的产品药一清二楚,不能迷茫的做事。产品销售群体定位清晰了,很多事情才有的放矢。

第五就是要树立品牌:这是未来OTC企业持久发展的关键的内容。

上述五点那一项都离不开OTC的主销终端---药店。药企规划OTC一定要和药店的现在和未来的发展对接起了,不能自己干自己的,到头来没有合适的药店来支持,也会竹篮打水。

北大纵横医药医疗团队介绍:

北大纵横医药医疗团队主要从事医药产业研究,医疗行业研究、医药医疗管理咨询、医药医疗投资的中国专职的实战型团队。团队成员都是医药、医疗、和医药医疗投资领域从业多年的专职人士组成。

北大纵横医药医疗团队三大业务板块:

1.医药产业研究、医疗行业研究业务:透视医药产业,深悉医疗行业,帮助医药医疗企业看清政策环境,市场环境,正确而快速的发展。

2.医药医疗管理咨询业务:包括医药医疗企业的集团管控、战略规划、职能战略、组织构建与流程设计、人力资源、市场营销、销售管理、产品策划、薪酬绩效、市场布局、团队建设、营销托管。

3.医药医疗投资业务:帮助医药医疗客户寻找产业投资机会,确定医药医疗产业投资策略;寻找符合要求的目标企业,协助建立双方联系和合作关系;为已投资的企业提供增值服务(包括尽职调查股权激励、企业战略、市场营销、人力资源、资本规划、并购重组、财务顾问和上市辅导等)。



史立臣

医药营销导师,医药医疗战略规划导师,北大纵横医药事业部合伙人,MBA,13年医药行业经验7年的一线销售经验,6年30多家医药医疗管理咨询经验。多家媒体特邀专栏作者,多家网站专栏导师。

联系方式: 13464205330
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