渠道要闻

食品经销商如何进行渠道营销管理?

2011-08-08 查看数:

食品经销商如何进行渠道营销管理?

蓝哥智洋国际行销顾问机构  于斐

过剩经济时代,有关渠道营销的话题又凸显在许多经销商面前。以往,不少经销商总是断章取义,认为渠道就是下游的销售通路,所以,渠道对于经销商永远是可利用的工具。为了更好的利用,他们必需争夺渠道话语权,就必须控制渠道,其实这是有局限的。

经销商要真正有效履行渠道管理者的职责,应做好两方面工作:一方面必须整合内部价值链营销、服务等各环节资源、实现前、后台协同互动并响应市场竞争需求的一体化运作,不断巩固和加强主导地位;另一方面企业要提高渠道综合管理能力,引领渠道各级成员有效协同运作,在市场竞争的关键环节获得优势,有效打击竞争对手,扩大市场份额,使合作各方利益加大。

比如在较小市场中,食品企业可能直接向零售商销售;在较大市场中,可能通过企业自身来销售。在国内某个地区,它可能授予特许专卖权;在其他地区,它可能通过所有愿意经销其产品的商店销售。然后,还可以建立一个网络商店,向那些不好接触的顾客直接销售其产品,这样一来,渠道系统就可以适应市场中各种机遇和状况了。但是,为了让效力化,渠道分析和决策指定应该更有目的性。设计一个渠道系统,分析消费者对服务的需求,建立渠道目标和限制因素,确定主要渠道选择方案,并对它们进行评估。

零售终端端

1、  消费需求研究

2、  消费行为研究

3、  产品定位

4、  品牌规划

5、  定价策略

6、  广告策略

7、  公关策略

8、  宣传策略

9、  促销策略

1、  物流配送

2、  深度覆盖

3、  适时补货

食品企业

或经销商

消费者

1、  终端陈列

2、  终端促销

3、  终端导购

4、  终端宣传

5、  打击竞品

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


当前,在新的市场环境下,从“机会导向”向“战略导向”已成为众多经销商的共识,面对众多的渠道形式,经销商在市场竞争的渠道战术体系上要紧紧围绕着多、深、专的核心展开。

“多”就是要求渠道形式多样,尽可能形成一个立体交叉、相互促动的渠道体系,而不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里;“深”就是要求在经销商进行自己销售渠道中,都能够深入到终端、深入到消费群体之中,能够深入的与产品销售者、购买者产生直接的互动关系和良好的沟通关系;“专”就是经销商一定要在一个或数个渠道中占有优势地位,在一个或数个渠道竞争中拥有更强大的力量。

具体说来,以下几种方式可供借鉴、参考:

分析消费者对服务的需求——价值和偏好

从食品推广的整个过程来说,营销渠道可以看成是由每个渠道为顾客增加价值的顾客价值交付系统。

因此,设计销售渠道必须先找出各目标市场中的消费者想从该渠道中获得什么价值。消费者想从附近购买,还是想到较远的商业中小购买?他想亲自购买还是通过电话或是邮寄购买?他们要求立即交货还是愿意等待?消费者是看重产品种类齐全,还是偏好专门化?消费者想要附加服务(交货、信用)还是想从别处得到这些服务?渠道越分散交货越迅速,产品种类越多,附加服务越多,该渠道的服务水平就越高。

但是,提供快的交货速度、多的种类和多的服务,既不可能也不实际。经销商和它的销售渠道没有必备的资源或是技术来提供顾客所需要的各类服务。还有,提供较高水平的服务对渠道来说会导致较高的成本,对消费者来说会导致较高的价格。经销商衡量消费者对服务的需要时,不仅要满足这些需要的可行性和成本,而且还要衡量顾客的价格偏好。零售业中使用价格和折扣取得的成功表明,消费者经常愿意接受较低的服务水平(如果这些较低价格代表较低服务水平的话。)

构建细分化对渠道的要求——目标和限制

众所周知,渠道目标应该用目标消费者的希望服务水平来表达。通常,经销商可能识别几个渠道服务水平要求不同的细分市场。经销商应该决定进入哪些细分市场,以及在每种情况下应采用哪些的销售渠道。在每个细分市场,经销商希望使满足顾客服务要求的总渠道成本小化。

经销商的渠道目标还受到其产品性质、企业政策、市场营销中间渠道、竞争对手和环境的影响。例如,企业规模和财务状况决定了哪些营销职能可以由企业自行承担以及哪些职能必须让给中间商。比如,那些销售保质期较短商品的公司,可能更多地需要直接手段来避免延期交货,减少过多的中间过程。在一些情况下,经销商可能希望就在经营竞争者产品的商店内或是附近的商店内与之竞争。在其他情况下,经销商可能希望会避开竞争者使用的渠道。

精细化渠道战术

精细化渠道体系战术的核心是将企业的渠道体系从以往的数量式扩张转向质量式加强。

某省饮料商贸公司从2002年提出渠道优化工作开始,经过近3年的稳步推进,其渠道质量得到了显著加强,以前困扰企业的渠道问题现在已经有了很大改观:

     ——经过渠道优化,区域一级经销商的数量减少到了原经销商总数的20%,大大降低了渠道管理的难度;而大多数没有成为一级经销商的商业客户,通过筛选、整合,大多数都纳入了一级经销商的渠道,从而实现了渠道的平稳过渡。

      ——经过资信评估和考核后,区域一级代理商均实力较强,资信良好,大大加快了资金周转的速度,2004年较2002年提高了跳高以上。

      由于建立了坏帐预警机制,并得到了有力执行,有效防止了新的坏帐、呆帐发生;新的坏帐责任人制度执行后,公司长期积存的呆、坏帐消化了15%,从而减轻了企业的渠道负担。

个性化渠道战术

随着市场竞争的加剧,放眼各省市、全面撒网以及广种薄收的战略战术在市场上是越来越行不通了,其高昂的营销成本,多面树敌的尴尬处境让很多经销商从此走上了不归路。因此,借鉴电子商务等形式,充分利用深度营销,集中优势资源,攻击竞品的薄弱环节,已建立自己的战略区域市场,几乎成了众多经销商的共识。

成立不过两年的某休闲食品经销商A企业一直都走得顺风顺水,2005年下半年公司成立,2006年一年就实现了3000万的回款,同时又被评为“十大成长力经销商”之一。

  “作为传统的食品行业,我们格外重视IT技术团队的建设和网上零售,因而一上场就和别人不一样。”A企业负责人这么说。而这种“不一样”映射了怎样不同的商业战略?

A企业建立个性化信息渠道以后,库存降低,供应链运转加快了。其中把牛肉味泡椒豆干作为其主打品牌就是主动营销的结果,当销售人员分析后台的销售曲线图的时候,发现牛肉味泡椒豆干在各地的销售量都高于其他食品,于是就把它放在网站上醒目的位置,同时向客户主力推荐,在没有其他的广告投入的情况下该产品年销售突破700万元。

共享式渠道战术

共享渠道战术对生产型食品拥有极高的吸引力,通过与代理商、经销商的合作建设是解决通路不畅的可选方案。

多年经销五谷杂粮的某经销商B企业,一贯以高明的经营理念和操作实践闻名于业内,前些年在行业宏观环境剧变的时期面临销售停滞不前,前景一片模糊的境地,如何寻找新的利润增长点和企业的可持续发展模式,同样是B企业面临的课题。

在此背景下, B企业销售公司寻找外脑合作,通过深入分析认为老的品牌已经进入市场的成熟期,进一步增长依靠现有的营销模式也是走到了尽头,为了寻求新的利润增长点,B企业决定推出第二个品牌运作的食品作为主打产品,为此借鉴保健品的成功运作模式,在食品行业提出“专卖店+专柜+专门场所”--厂商价值一体化的营销模式,并在第二品牌推出时,在厂商合作的核心--销售政策设计上得到有效落实,在行业的寒冬季节订货会单品订货额接近六千万元,在业内引起强烈反响。

新业态渠道战术

新的流通形式,新的商业形态给企业、给商家、给市场带来前所未有的冲击。而我们的企业,我们的分销渠道在这样的大变革时代未能及时调整战略——分销渠道的更新与发展的速度比较慢。新旧观念、新旧经营思想在撞击中产生矛盾或者反差,这是一个动荡的经济时代,也是一个飞速发展的创新时代。在这样的时代里,有的经销商跟上了潮流;而有的经销商依然守着传统的教条在经营。不可避免,新旧经营思想的矛盾在市场上就爆发了激烈的冲突。

现在,各省市有32万多家连锁药店。能不能把它也作为自身规避风险的有效渠道呢?事实上,许多药店并不仅仅以推广药品、医疗器械为主,随着竞争激烈,它也在寻求多元化发展,许多经销商看中了这一特定业态,把具备一定保健功能和营养滋补类的诸如无糖饼干、五谷杂粮、红枣、桂圆等食品生动化的展示陈列同样带来极高的人气。

激进化渠道战术

用一半是海水一半是旺焰来形容激进化渠道战术是非常形象的。

X企业是瘦身饮品的后起之秀。企业凭借代理商——批发商——零售商——消费者这一垂直传统渠道,两年实现了销售过亿的目标。很大程度上得益于传统渠道结算快捷、进入门槛低的优势,快速完成了企业的原始积累。在与渠道成员“门当户对”的合作中,结成了“铁杆”联盟。就在企业稳步上升的第二年,5月单品销售回款突破1000万元。此时,公司高薪请来的常务副总裁提出“渠道归拢”,全面提速,即中止与代理商、批发商的销售业务,全部业务一律与商超渠道合作,在大多数市场经理的反对下,强下命令:赶66日前,未完成渠道归拢的市场,一律断货。致使3个月均销售回款在150万以上的市场部因渠道归拢动作迟缓被断货一个多月!

渠道归拢的结果:

16-8月份正是减肥品的销售旺季。而公司给原有经销商断货,意味着断了他们的生意,必然导致恶意窜货等报复行为。

2、窜货必然引起产品市场价格混乱,从而导致商超难以出货。使本来就回款缓慢的商超有的无款可回,有的有款不回。

  3、严重的资金压力。加上市场价格混乱所致的“品牌硬伤”,使公司在“资金失血过多”且“品牌伤痕累累”的情况下,几乎一蹶不振,不堪一击。在接下来的一年里,很快就退出了市场。

自营式渠道战术

目前,随着市场呈现多元化、碎片化的特征,许多不确定因素将使中国的经济放缓。能源问题、环保问题、就业问题、劳动力增高问题、社会保障的完善问题等等,这些问题的解决都需要经销商付出代价,也因此,当前影响经销商分销渠道选择的主要因素有以下几项:

(一)顾客特性。渠道选择受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同促销方式的敏感性等因素的影响。

(二)产品特性。产品特性也影响渠道选择。保质期短的产品为了避免拖延时间及重复处理增加风险,通常需要直接营销。那些与其价值相比体积较大的产品(如大包装的大米、方便面),需要通过生产者到终用户搬运距离短、搬运次数量少的渠道来分销。非标准化产品(如顾客订制的喜庆蛋糕品、烘焙食品和保健类功能食品),通常由企业推销员直接销售,这主要是由于不易找到具有该类知识的中间商。需要食品讲解和提供跟踪服务的营养滋补功能类产品经常由企业自己或授权专售的特许商来负责销售和保养。单位价值高的产品则应由企业营销人员而不通过中间商销售。

(三)中间商特性一般来讲,中间商在执行运输、广告、储存及接纳顾客等职能方面,以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率方面,都有不同的特点和要求。

(四)竞争特性食品企业希望在与竞争者相同或相近的经销处与竞争者的产品抗衡。例如,营养滋补类产品就希望其品牌和竞争品牌摆在一起销售。有时,竞争者所使用的分销渠道反倒成为生产者所避免使用的渠道。

(五)企业特性如总体规模、财务能力、产品组合、渠道经验、营销政策等,在渠道选择中扮演着十分重要的角色

(六)环境特性。如当经济萧条时,食品都希望采用能使顾客以廉价购买的方式将其产品送到市场。这也意味着使用较短的渠道,并免除那些会提高产品终售价但并不必要的服务。

从当前经销商的运行实践来看,其渠道决策直接影响到经销商其它方面的营销决策。每种渠道都会带来不同水平的成本和收益,达到的目标顾客细分市场也不同。企业管理层在制定渠道决策必须要谨慎,要将企业几天的需要和明天可能出现的销售环境结合起来。

一、营销渠道的综合性

多数食品企业是通过中间商将其产品推向市场的。他们试图建立分销渠道。分销渠道有许多作用,中间商以多种方式来完成交易:搜集、发布企业制定计划所需的信息;开发、传播有关商品的具有说服力的消息;履行联系职责,即寻找可能的顾客并与之进行沟通;调试,即对商品进行调整使其适合顾客的需要;就商品的价格以及其他方面进行洽谈,达成协议,实现所有权的转移;提供包括运输和货物储藏的物流来完成交易;融资,获取、使用资金弥补渠道成本;承担风险,承担进行渠道工作所带来的风险。

二、营销渠道的协同性

只有每个渠道成员都做自己力所能及的工作的时候,渠道才是有效的。理想的情况是,因为单个渠道成员的成功有赖于渠道整体的成功,所以渠道中所有的企业都好好地协作,这些企业应该理解,接受其角色,协调其目标和行动,协同起来实现渠道整体目标。

通过协作,可以有效地感受,服务和满足目标市场。在大型食品企业里,正是的组织结构会进行角色分配,起到领导作用。但是由独立的企业组成的分销渠道没有正式规定领导权和其他权力。以前,分销渠道缺乏必要领导层来进行角色分配和协调冲突。近几年,出现了新型的渠道组织,这些组织较好地起到领导作用,表现也更好。

三、营销渠道的识别性

每个经销商都需要辨别可提供选择的进入市场的方法。可采用的方法种类繁多,从直销到采用一种、两种、三种或是更多的中间渠道层次。营销渠道面临不断的、有时是戏剧性的变化。三种重要的发展趋势是纵向、横向和混合营销系统的增长。

这些趋势影响这渠道合作、冲突和竞争。渠道设计从估计顾客渠道服务需要、冲突和竞争。渠道设计从估计顾客渠道服务需要、企业渠道目标及限制因素开始。接着企业依据中间商的责任来识别可供选择的主要渠道系统。对每个可供选择的渠道系统必须依据经济、控制和适应标准来进行平价。渠道管理要求挑选合格的中间商并对它们进行激励。对单个渠道成员必须定期评价。

四、营销渠道的鼓动性

食品企业吸引合格的营销中间商的能力不同,有些生产商在与渠道成员签约方面没有任何问题,有些却不得不非常努力才能吸引到足够的合格中间商。

在选择中间商时,企业应该对每个渠道成员的资格进行评价,选择那些适合渠道目标的中间商。对于被选中的渠道成员必须加以激励,使其出色的完成任务。企业不仅是通过中间商销售,而且必须向他们销售。企业应该努力地域其销售商建立长期的伙伴关系,建立起一个营销系统满足生产商和伙伴的需求。食品企业须按照已有的业绩标准定期检查渠道成员的工作业绩,奖励那些表现良好的,帮助或替换表现不好的。

五、营销渠道的物流化

正如营销概念日益被人们所承认一样,越来越多的食品企业正在注意实体分配或称为营销物流管理。物流是一个可节约潜在高成本并能改善顾客满意程度的领域。营销物流是指配合整个供应链的活动,以便向顾客提供程度的价值。没有一个物流系统既能使顾客服务化,又能使销售成本小化。因此,物流管理的目标应是以少的成本提供目标水准的服务。主要的物流职能包括:订单处理、仓储、存货管理和运输。

整合供应链管理认为改善物流需要协作,即厂家、商家内部各职能部门之间以及供应链中各个组织之间的紧密合作关系。企业可通过采用交叉职能物流队、综合供应经理以及具有交叉职权的贵族享受物流主管来实现各个职能之间的协调一致。渠道伙伴可以通过交叉企业队伍、分享项目以及信息分享系统来建立。今天,一些药企将物流职能交给第三方物流公司,以便节约成本,提高效率,能更快、更有效地进入国际市场。

 

于斐先生,品牌营销导师,美国《福布斯》重点推荐的营销实战导师,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席导师,清华大学、北京大学、浙江大学EMBA贵族享受总裁班特聘讲师,中国保健行业十大杰出经理人,中国影响力营销策划100人,中国创新推出省级品牌学会重庆市品牌学会导师委员。

二十年的营销生涯,成功服务过几十个品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业影响力十大品牌”,现专职致力于品牌策划、实战培训、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广等营销服务,出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉,是商务部向海内外先吃螃蟹推荐的实战型行销顾问机构。

于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和专项阅历,长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度,在行业中率先倡导了几十个在各省市深具影响的营销策略和商业模式,创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《欧洲时报》、《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、日本《东方时报》、欧盟-中国经济合作组织(CEEC)、《环球时报》、《香港商报》、《人民日报》海外版、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道,其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》。

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于斐

于斐先生,品牌营销导师,美国《福布斯》重点推荐的营销实战导师,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席导师,清华大学、北京大学、浙江大学EMBA贵族享受总裁班品牌营销...

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